王禹皓

　　當(dāng)前，甘肅省屬國有企業(yè)處于一個優(yōu)勢與挑戰(zhàn)交織、機遇與壓力并存的關(guān)鍵發(fā)展節(jié)點。從優(yōu)勢看，省屬國有企業(yè)擁有堅實的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，貢獻(xiàn)了全省約48%的工業(yè)增長，資產(chǎn)規(guī)模龐大，且在有色金屬等戰(zhàn)略資源領(lǐng)域地位突出。從挑戰(zhàn)看，全國統(tǒng)一大市場加速構(gòu)建，區(qū)域競爭日益激烈，發(fā)展新質(zhì)生產(chǎn)力的要求緊迫，省屬國有企業(yè)正處在“破舊立新”的攻堅期和“爬坡過坎”的關(guān)鍵期，面臨從“規(guī)模引領(lǐng)”向“質(zhì)量與效率引領(lǐng)”的深刻轉(zhuǎn)型。

　　“十五五”期間，甘肅省屬國有企業(yè)如何找準(zhǔn)做強的賽道、做優(yōu)的基點、做大的路徑，是必須以改革破局、用發(fā)展作答的現(xiàn)實課題。做強，重在“核心競爭力”，國有企業(yè)要通過先進(jìn)的治理、領(lǐng)先的創(chuàng)新和卓越的運營，在市場競爭中獲得硬實力。做優(yōu)，重在“核心功能”與“發(fā)展質(zhì)量”，國有企業(yè)要在服務(wù)國家戰(zhàn)略、引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)升級、履行社會責(zé)任中體現(xiàn)不可替代的價值。做大，是國有企業(yè)健康可持續(xù)的規(guī)模增長，而非簡單的物理疊加。

　　以“功能使命”為導(dǎo)向，實施戰(zhàn)略性重組與專業(yè)化整合，優(yōu)化國有資本布局。“做大”不是盲目擴張，而是圍繞增強核心功能進(jìn)行優(yōu)化布局，必須堅守我省能源資源安全“壓艙石”、現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)體系“主力軍”的戰(zhàn)略定位。第一，實施“歸核化”戰(zhàn)略重組：聚焦功能使命，深耕產(chǎn)業(yè)鏈價值鏈，圍繞新材料、新能源、高端裝備制造等重點產(chǎn)業(yè)鏈持續(xù)推進(jìn)跨企業(yè)、跨層級的同類業(yè)務(wù)整合。第二，建立剛性“主業(yè)管理”機制：聚焦主責(zé)主業(yè)，制定并動態(tài)優(yōu)化主業(yè)和培育業(yè)務(wù)目錄，制定并嚴(yán)格執(zhí)行更為清晰、縮量的主業(yè)管理清單，將主業(yè)投資占比與投資決策、考核分配強力掛鉤，實行“一業(yè)一企、一企一業(yè)”，推動企業(yè)將資源和精力向清單內(nèi)的核心業(yè)務(wù)集中，將每一家國有企業(yè)打造成主業(yè)特色鮮明、專業(yè)人才集聚、具有較強市場競爭力的品牌企業(yè)。

　　以“治理效能”為引擎，構(gòu)建現(xiàn)代化管控與激勵機制，激發(fā)內(nèi)生動力活力。一是治理求“效”。推動黨的領(lǐng)導(dǎo)與公司治理深度融合，保障董事會實質(zhì)化運作，全面開展公司治理示范創(chuàng)建。動態(tài)優(yōu)化各治理主體權(quán)責(zé)，壓減企業(yè)層級，優(yōu)化內(nèi)設(shè)機構(gòu)，實行定機構(gòu)、定崗位、定職責(zé)，嚴(yán)格控制機構(gòu)和人員數(shù)量。二是機制更“活”。推動國企“三項制度”改革在各級子企業(yè)穿透，剛性兌現(xiàn)考核，全面推行子公司經(jīng)理層薪酬與所在業(yè)務(wù)板塊的行業(yè)市場地位、市場份額及利潤增長率等硬指標(biāo)掛鉤，探索實行競爭上崗、末位淘汰，全面激活“人”這個核心要素。三是監(jiān)管要“準(zhǔn)”。深化分類考核與差異化監(jiān)管，加強對利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率、營業(yè)現(xiàn)金比率、研發(fā)投入強度、全員勞動生產(chǎn)率等關(guān)鍵性指標(biāo)，運用數(shù)字化手段實行全方位監(jiān)測、“穿透式”監(jiān)管。

　　以“創(chuàng)新驅(qū)動”為內(nèi)核，促進(jìn)創(chuàng)新鏈和產(chǎn)業(yè)鏈深度融合，提升核心競爭力。一是構(gòu)建創(chuàng)新聯(lián)合體。完善“企業(yè)出課題、院所搞攻關(guān)，院所研發(fā)成果、企業(yè)承接轉(zhuǎn)化”的協(xié)同創(chuàng)新機制。探索國有企業(yè)在高校、科研院所舉辦科研機構(gòu)，支持金川、酒鋼、蘭石等“鏈主”企業(yè)牽頭組建產(chǎn)業(yè)鏈創(chuàng)新聯(lián)盟，聯(lián)合高校、科研院所和上下游企業(yè)，對“卡脖子”關(guān)鍵共性技術(shù)進(jìn)行協(xié)同攻關(guān)。二是實施“鏈長”制攻堅。“鏈長”龍頭企業(yè)不僅要自身做強，更要承擔(dān)起貫通產(chǎn)業(yè)鏈、提升價值鏈的責(zé)任。向上游，加強關(guān)鍵資源和關(guān)鍵技術(shù)掌控；向中游，對產(chǎn)業(yè)鏈卡點技術(shù)難題開展聯(lián)合攻關(guān)；向下游，開展高端技術(shù)攻堅攀登，通過自建或合資合作，將產(chǎn)業(yè)鏈延伸至終端高附加值產(chǎn)品。三是完善成果轉(zhuǎn)化機制。由國資平臺牽頭，引導(dǎo)社會資本設(shè)立“成果轉(zhuǎn)化”專項基金與風(fēng)險池，專注于中試孵化和首批次應(yīng)用。同時，建立知識產(chǎn)權(quán)共享和風(fēng)險共擔(dān)機制，切實降低從實驗室到生產(chǎn)線的轉(zhuǎn)化風(fēng)險。

　　作者為省委改革辦秘書處處長、一級調(diào)研員